石川まずは、アイデミーとのM&Aを考え始めた経緯について、聞かせてください。

金田M&Aに至るまでには、いくつかの段階があるんです。最初にM&Aを考えたのは約10年前。リーマンショックを乗り越え、コロナ禍に見舞われる前でしたが、自分のキャリアや会社の将来について大まかに考え始めたときでした。

金田M&Aに至るまでには、いくつかの段階があるんです。最初にM&Aを考えたのは約10年前。リーマンショックを乗り越え、コロナ禍に見舞われる前でしたが、自分のキャリアや会社の将来について大まかに考え始めたときでした。

本格的にM&Aを意識し始めたのは、自分の年齢が30代後半に差し掛かったタイミングです。それまでは、会社の成長と自分自身の成長がつながるものでしたが、30代後半に差し掛かると、「自分が成長することだけが会社の成長につながるわけではない」と実感しました。言い換えると、自分の成長を、事業が成長する原動力にしてはいけないと。

そして、社員の平均年齢も上がってきて、会社としての成長戦略を再考する必要があるとも感じました。ただ、まだ具体的にイグジットやM&Aを考えるには至っておらず、事業のピボットや多角化などで対応しようとしていましたね。

石川何か明確なきっかけがあったのでしょうか？

金田やはり、新型コロナウイルス感染症の影響でした。コロナ禍でリモートワークが可能になるなど、何度もトライしたいと思っていたことが次々と実現した。会社運営のあり方が大きく変わる機会が訪れました。
コロナ禍以前にはできなかったことが実現可能になり、会社を根本的に変えることのハードルが下がり、みんなの「当たり前」も変わった。自分たちの意志で「変える」と決めてさえしまえば、意外と大きな変化も受容できるものだ、ということをコロナ禍ではすごく思い知らされましたね。

「何かを決めて会社を大きく変える」ということの一つに、M&Aの選択もつながっていると思います。時を同じくして、マーケットもM&Aにオープンになってきて、 山田晋也 （※現在のファクトリアル代表取締役）と事業継承に関するイベントに参加してみたこともあったんです。事業譲渡やM&Aを検討している他の経営者とも話をしてみるなかで、M&Aに対するリアリティや必要性が増していくことを実感しました。

石川ちょうどその頃に、僕らもファクトリアルとお仕事を一緒にしてきて、アイデミーと一緒になりませんかというお話をさせていただいたんですよね。ただ、僕らもIPO準備などもありましたし、ファクトリアルの中でもまだイメージが固まらないという中で、協業という形でより関係を深めるに至ったのでした。

金田そうですね。それで、アイデミーがIPOを果たしてから、改めてM&Aの提案をいただいて。僕としてもM&Aやファクトリアルの未来像についての解像度が徐々に上がっていっていましたし、仕事をする現場からもカルチャーマッチの良さは聞いていました。

石川僕たちも上場後の事業戦略の一つとして、M&Aは柱にしていきたいと考えていました。最初にそのご相談をするのであれば、事業のシナジーや歴史的経緯も含めて、ファクトリアルの金田さんしかいない、という思いがあって真っ先にお話をしました。勇気を持ってご相談を差し上げたことを覚えています。

金田こういうのは自分の努力だけでは実現できず、周りとの縁も含めて、機を逃すとうまくできない。逆に言うと、うまくやろうと思って乗り越えた時に、想像もし得ないハッピーな新しい形が待っている。それはコロナ禍での変化でも身に沁みていたので、まさに好機なんだろうな、と思いました。

石川M&Aに対して期待していた成果について、現時点での感想はいかがですか？

金田交渉の際、僕は石川さんに具体的な条件を提示して、譲らないことを明言したんですよね。そうしたのは、「僕や社員の幸せを守ってください」という思いは要件定義できないと捉えて、「この条件が満たされていれば幸せだろう」と考えたからです。それらがどれだけ正確だったのかは、今後の答え合わせになると思います。

現時点では、僕自身は以前より時間を使えるようになったこと、経済的な安心感、そして長年お世話になったステークホルダーへの義理を果たせるようになったこともあって、設定した条件は間違っていなかったと感じています。社員に関しても、彼らが「幸せかどうか」を100%確認することはできませんが、退職する人がほとんどいない点を見ても、M&Aは良い影響を与えたと思います。

石川譲れない条件面についてですが、金田さんとも腹を割って話すことで、折り合いをつけられたことがとても印象的でした。お互いに持っていた制約条件をぶつけ合いながら、可能な限りの解決策を模索した議論は、とても建設的でしたね。

金田あのときの議論は、M&Aというよりも協同でソリューションを見つけるための話し合いに近い感覚でした。単なる値引きや値上げの交渉とは異なり、お互いに提案を出し合い、調整していけました。

石川M&Aを社員に伝えるときなどで、印象に残っているエピソードはありますか？

金田M&Aに至る前のことにはなるのですが、夏に開催した社内イベントで、リラックスした雰囲気の中で社員たちと「最近の仕事はどう？」と話をする機会がありました。そこで、アイデミーとのプロジェクトに携わっている社員から、仕事の楽しさや充実感について自然と話が出てきたんです。

経営側としては、アイデミーと協業することによるメリットやポジティブな変化のメッセージングはしていましたし、実態を観察をしてもいたのですが、自然発生的に社員からその反応が聞けたことは印象的でした。協業をさらに前進させる、良い判断材料になりました。新しい働き方やコラボレーションの魅力を、社員が自ら言語化し、共有してくれることの価値を実感しました。それは経営層にとっても自信や安心につながりますね。

石川どのような会社が、アイデミーとカルチャーフィットすると考えますか？

金田ここで言う「フィット」には2つの方向性があると思うんです。一つは事業のシナジーが生まれること。もう一つは、現在の会社で抱えている悩みや不安が解消すること。

特に2つ目は、現状でも事業は一定で満足しているからジョインする必要性はないけれども、悩みや不安の解消法が見えないという会社もあるでしょう。ファクトリアルはこのパターンで、アイデミーにジョインすることで課題が解消されるストーリーのほうが引力としては強かったのだろうと。

むしろ、完全にカルチャーが一致していると、ジョインする意味はあまりないかもしれない。異なるカルチャーがあり、それが「求めているもの」であるからこそ、新たな価値が生み出せるのです。

石川実際にどのようなところで異なるカルチャーを感じましたか？

金田ファクトリアルでは、仕事のプロセスに関して、本質的な価値の追求よりも納期に合わせることが優先されがちで、ストレスを感じていました。仮に1年間のプロジェクトであっても、ステークホルダーとの調整などに時間が費やされて実働期間が6ヶ月しかない、といったこともよくあるものです。

アイデミーとの案件は、クライアントの内部向けのプロジェクトや投資フェーズであることが多く、成果を追求しながらも、エンドユーザーと直接対話し、アジャイルな開発プロセスを進めることができる。アジャイルな開発を目指す多くの制作会社は、理想と現実のギャップに直面しているものですし、優秀な人材ほどそのギャップを理由に事業会社への転職を考える。

日本に誇れるような成果につながるプロダクトを、ある程度の期間をかけて作り込むことができるようになるのはファクトリアルにとって大きな変化です。納期だけに追われるのではなく、もっと根源的で本質的な価値を追求する仕事の喜びを感じられるようにもなるのではないでしょうか。

石川最後に、M&Aを検討している企業へ向けて、メッセージをお願いします。

金田M&Aを考えている企業は、自分たちを明確にカテゴリー分けしているわけではないはずです。「M&Aについてまだ考えていない社長」から、「急いで何かしなければと慌てている社長」まで様々なフェーズがある。実際、多くの社長は自分がどの段階にいるのか自覚していないことが多いです。逆に言えば、自身の健康問題や主要なメンバーの退職など、予期せぬ出来事が起こりうるため、常に準備をしておくことは欠かせない。

自己認識は難しいものですが、自社の強みや「残り時間」を客観的に見ることができれば、M&Aに対するガードを下げやすくなります。たとえば、受託業務を長年行ってきた企業は、いずれ夢見ていたような自社プロダクトこそ作ることができなかったかもしれませんが、一方で顧客や社員とのコミュニケーションによって仕事を続けられてきたと捉えれば、それだけ信頼関係や調整能力が高いことを意味するかもしれない。

これまでの経験を生かして、今後どのように進みたいか。そうやって自分に問いかけることから始めるべきだと思います。自社の能力をプロダクト開発や会社のIP化へシフトできるか、それとも他人に任せるべきか。そういったことを考えるべきです。

また、後継者問題についても、以前なら自分の子どもへ会社を譲ることが一般的でしたが、今はそれも難しくなっています。自社内で実力のある誰かに引き継ぐか、外部の企業に譲渡するかの選択があります。どちらにしてもリスクは同じで、必要な準備も同様です。私の場合は後継者に譲りつつ、M&Aを選ぶことにしたのですが、もし社内に適任者がいなければ適切な企業へ譲渡する必要があります。

当然、メリットやデメリットはまちまちです。会社のカルチャーを重視するなら後継者に任せるべきでしょうが、経営の安定性を重視するのであれば、もっと大きな企業へ託すという選択もあり得ます。

M&Aを前向きに検討できない理由の一つは、経営者自らが「辞めたら何をするのか」という将来の不確実性に応えられないからだと思います。特に人間力で経営をしてきた方にとっては、辞める方向へのドライバーが働きにくい。もちろん、グループインをした後でも一緒に経営していく選択肢もあります。まずは、経営者が自分自身に未来を問いかけてほしい。

ファクトリアルの場合は、僕自身の「やりたいこと」が見えてきたり、僕以上にコミットしてくれる後継者がいたりしたことで、次へ進む決断ができました。M&Aの検討も一つのきっかけに、経営者が自身の役割と会社のありたい姿を再定義する。そして、1〜2年間をかけて、次のステップへ進むために準備する、といったことも必要ではないでしょうか。